直播活动介绍
主讲人：赵国栋
分享主题：数字生态，企业数字化转型的终极形态
开播时间：4月16日晚19:00
直播主讲内容如下
今天讲《发现数字财富的秘密》系列讲座的第8集——数字生态，本来第7集想给大家讲“区块链数字货币区”的新概念，但正好前几天发改委发布了《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》，然后上一期就改成了文件解读。
解读过程中，反复出现了一个概念叫“数字生态”，发改委的文件叫“数字化的生态”，所以这次直播给大家系统性的讲一讲什么是数字生态，以及为什么数字生态是企业数字化转型的终极形态。
今天会讲两个主要概念，一个是数字重组，就是用数字的方式重组整个产业，重组之后形成的新的经济形态就叫数字生态，所以这是企业数字化转型的顶级思维，也是最终形态。知道这个后，我们就可以以终为始，去规划企业的数字化转型，设计转型步骤，这也是这节课的目的。
最近一些小伙伴谈到了我个人IP的包装问题，我title很多，但应该用哪个title对外示人呢？最后大家选了用“国家发改委新基建课题组组长”来做传播。
新基建现在特别火，这个课题去年在发改委立项做研究，我们是这个课题的牵头人。这张图是昨上次直播解读发改委文件里的内容：“培育数字化生态。打破传统商业模式，通过产业与金融、物流、交易市场、社交网络等生产性服务业的跨界融合，着力推进农业、工业服务型创新，培育新业态。以数字化平台为依托，构建“生产服务+商业模式+金融服务”数字化生态，形成数字经济新实体，充分发掘新内需。”
这段话亮点很多，提出了很多新概念，比如“生产性服务业”，这个概念其实早在1986年国务院就提到过，但生产型服务业怎么和传统经济融合？离开大数据是融合不了的，今天就这段内容，再结合虚拟的电力酒店的案例给大家讲什么是数字生态。
讲案例之前，我想通过一个故事和大家互动一下，这个故事是耳熟能详的围魏救赵。这个故事穿越古今，在战争史上的地位非同寻常，围魏救赵发生前后都曾有类似的事情发生，但它突破了什么而千古不衰，长久被人津津乐道？
有句诗讲“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，就是说，很多时候我们在一个有限的空间里，山重水复的时候上升一个台阶，就会柳暗花明。围魏救赵的故事发生之前，很多战争在一个有限的空间——战场，双方士兵厮杀，但围魏救赵的故事里，战场的时空得到了极大的拓展。这个战场是三部分组成的，一个是魏国在攻打赵国的都城，另一个是齐国假装去攻打魏国的都城，第三个是齐国在半路上伏击魏国的骑兵，这三个环节环环相扣。
换句话说，孙膑把魏国、齐国、赵国三国的国土看成一个统一的战场，来考虑到战术的安排。所以这个故事最大的突破，是对战场空间认识的突破，对战场时空的突破。这是这个故事千古流传的最根本原因。这就给我们一个启发，过去的战争是在有限空间内打的，而围魏救赵是一个很广泛的时空打开的战场。
在企业经营里，可能也有类似的情况。我们今天要讲的例子，是一个假想的案例。案例背景是某地区的电力局要建一个三星酒店，酒店多年来微亏或微利，那么这个酒店怎样改善管理，实现扭亏增盈呢？这是一个客户的响应需求。
假如我们是一个职业咨询顾问，或者是一个投资者，面对这种需求，怎么样去改善经济状况，或者该不该投资？这个问题的出发点特别重要，也就是说在什么样的空间思考问题很重要。
第一种，商学院科班选择。想要增加利润，利润等于收入减成本，只要想办法增加收入、降低成本就好了。可以通过市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析等操作出一个方案，是一个非常简单、非常结构化、非常标准化的思维。这种思维是在考虑酒店的范围内，而得出的方法，但突破酒店的思维，会是什么情况？
新思路之一，找当地最有竞争力、经营最好的酒店，让对手酒店以换股的方式收购电力酒店，最后形成两边都持股的局面，让这家经营得好的酒店来接管电力酒店，不仅减少了竞争对手，还提高了自身的竞争力，对头号竞争者来讲，他的规模也扩大了，这就是一种策略。这个思路从一个酒店扩展到了一个城市，会得出不同的结果。
新思路之二，基于产业重组，就需要对产业做一个完整的思考。这个思索的空间可能再大一点，从酒店的思维空间，到城市的思维空间，再到产业的思维空间。从产业上来说，很多电力的地方性子公司都有电力酒店，做内部的招待所，员工培训住、内部交流时住的地方，有的还是星级酒店。但大部分的经营状态都是微赚微亏，和行业内赚钱的酒店没法比，但是体量又很大，全国的省市县城可能都有。
如果把这些电力酒店做成连锁，请人战略投资入股，打包上市，会不会很好？这当然要基于产业重组的力量。但如家上市的例子，就很吸引人，如家做经济型酒店，在各地建连锁，最后以100亿左右的价格卖给了一家上市公司，一个非常成功的操作模式。这是基于产业重组的思路。
我们看看这三个思路的差别。当我们把思维空间聚在一个酒店的时候，想到的是怎样增加收入、怎样降低成本的方法；当我们的思维空间打开到一个城市的时候，想出来和城市里最好的酒店换股，联合营经营；思维空间打开到整个产业的时候，想到可以做连锁酒店，甚至打包上市。
这时候思维空间还能再扩大吗？电力酒店还能再上一个台阶吗？大家先想一想还有什么办法去重组这个产业。我再讲另外一个北美的例子。
1880年到1920年，号称北美产能摩根时代，现在由于疫情导致了经济危机，有经济学家说，今年的经济危机可以和1929年的经济危机相提并论。1929年经济危机之前，历经了一个长周期的繁荣，是铁路、通讯、动力的发展形成了北美市场的大发展，当时铁路公司的股票一经上市就供不应求，当然最终破裂。这是当时北美的发展态势。
但是问题也很多，当时的产业结构格局是“低水平低起点重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效，行业内厂商生存维艰、一筹莫展。”
每当我看到这段话的时候，就想起来疫情下很多产业的这种状态，上面这段话描述的是1880年美国的产业状况，100多年过去，现在中国很多行业还是这样的状态，这样的后果就是产业失效，厂商大面积亏损，危及银行信贷资金安全，金融危机也形势严峻，由经济危机引起了金融危机。
最后金融资本家JP摩根奋起自救，驱动、主导了美国产业大重组。典型案例：美国钢铁业的重组与新生JP摩根收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％。
整个北美的绝大部分钢铁市场供养一家钢铁公司（美国钢铁），规模经济凸现，足够的盈利确保研发投入，作为行业市场的主要拥有者也愿意对产业的长远前景负责，由此领导产业升级换代和进入秩序状态。
当时还有一个小故事，摩根要收购卡内基公司，卡内基也想收益钢铁公司，成为钢铁大王，所以两家谈判得非常艰难，最后摩根收购了给卡内基运输钢铁的铁路公司，收购完之后又找卡耐基谈判，双方博弈，最终是摩根和卡内基联盟，以卡内基钢铁为基础，整合了一些中小型的钢铁公司，成立了美国钢铁。
与此同时，也有很多公司做和摩根相同的事，比如美孚石油是洛克菲勒推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油；杜兰特推动200多家汽车企业合并成通用汽车，与福特共掌汽车产业秩序。
这一轮产业重组浪潮几乎波及到所有的工业部门，金属原料、石油、金属加工等行业尤烈。产业过度竞争的格局被彻底改变，规模经济性得以实现（在1880年，具有每日1500-2000桶生产能力的工厂的平均成本约每加仑2.5美分。美孚通过将产量集中于少数工厂，到1885年，上面规模的炼油厂可保持每日5000-6000桶的产量，它的平均成本降为每加仑1.5美分）。
所以结论是，100家最大的公司总规模扩大了34倍，控制了全国的40％以上的工业资本。标准石油控制了当时美国石油工业的3/4，美国烟草公司控制了美国除雪茄外的50％——90％的市场；通用汽车与福特汽车两分天下；美国钢铁占70％钢铁产量。许多传奇般的公司开始崭露头角，如杜邦公司，通用电气公司，标准石油公司（石油七姊妹的前身），美国钢铁公司，美国烟草公司等等。美国现代大工业崛起，彻底拉开跟欧洲工业的竞争力落差。
所以美国这次工业重组奠定了美国的经济基础，也保证了美国在两次世界大战中的地位。产业史有句名言：哥伦布发现了新大陆，但是JP摩根重组了新大陆！同时给我们一些启示启示：
1、产业集中是大势所趋！从长期看，在这个趋势面前，厂商命运，顺昌逆亡。不选择做大的企业，风险很大。而若欲产业强国，则产业集中是必经之路！
2、在此过程中，非大不足以致强，非强不足以致大，惟大且强者生存！
3、企业经营，必须确立基于产业的经营思维，超越局限于产品和生意的经营理念。
这是北美发展的故事，北美的重组基本是资本的力量推动的，中国是什么力量来推动重组？
中国改革经历了两轮，20世纪50年代建国之后，国家百废待兴，完全学习苏联的计划经济体制。到了社会主义市场改革的时候，和美国建交，开始进行市场化的改革，基本改革路径就是打破行政垄断，打破条块分割，按照产业发展规律进行分拆重组。
我们来看那时的通讯产业，1993年之前，中国的电信市场约等于邮电部；1994年打破垄断，成立了中国联通；2002年，逐渐形成中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争格局；2009年，中国联通和中国网通重组为中国联通集团，中国铁通并入中国移动，中国卫通的基础通信业务并入中国电信。最终，三家运营商中国移动、中国电信、中国联通获得全业务牌照，形成三足鼎立格局，至此中国电信行业，格局稳定。
电信业的格局对中国电信业的发展是至关重要的一件事。中国这几年电信业高速发展，跟这三家公司良性竞争和合作是分不开的。反观欧洲，很多国家都有好几家电信公司，几十个国家每个国家都有十几个电信公司，加在一块近百家电信企业，那就把欧洲的电信市场分成了近百个碎片，没有大的规模。
中国电信行业格局很稳定，可以看出中国的改革是非常有成效的，这几家电信公司也都具备国际的竞争力。中国移动5g的专利，在全球也都是领先的。所以中国产业重组非常有效，但重组方式的推动力量，不是资本的力量在推动，而是行政力量在推动。资本重组产业在美国产业市场起了很重要的作用，现在在中国，资本市场重组兼并也在起着非常重要的作用。
过去中国政府改革靠行政来重组产业，也取得了很大的成绩，总而言之，重组产业，是产业变大、变强就是有效的办法。那么，除了资本重组产业，行政重组产业，有没有其他重组产业的力量？答案是当然是有。
其他重组产业的力量，就叫数字重组。数字重组和其他方式都不太一样，具体可以看上图，我们讲三个新阶段的时候，回顾一下电力酒店的案例。
刚开始经营电力酒店，增加收入，增加成本，这叫经营挖潜，这个时候我们思考的空间是一家酒店，这是第1个经营层次。第2个层次，称之为结构改良，改变公司的股权结构，从电力局单独持股变成和其他优秀酒店一起持股，联合运营，这时候我们思考的战略空间扩展到同一个城市来看。刚才讲的北美重组的例子，还有中国国企改革的例子，讲的是产业的重组，这时候我们思考的战略空间一个行业，这是第3个层次。
经营挖潜、结构改良、产业重组，这三个经营层次的战略空间不断在扩大，每扩大一次，可能重组手段就和过去不一样。在经营挖潜层次上，很多小而美的公司都做得很优秀、很出色，但主要局限在一个公司内部去做，是经营问题。但在结构改良和产重组两个层面上，往往都伴随着股权转移，公司博弈，成王败寇的感觉，凡是涉及股权变化的时候都有这个问题，这是第二第三两个层级上避不开的事情。
但我们今天重点讲的是第4个层级：生态运营。这时候我们的战略空间可能不局限在一个行业内部，而是跨行业，多个不同的行业合在一起形成了一个虚拟的组织——生态。这样虚拟的产业集群怎样发展繁荣，就是第4个层面——生态运营。在这个层级之上我们的战略空间又进一步扩大了。所以只有战略空间不断打开的时候，才会不断有新的手段和方法，要在管理上、经营上有大的思想来突破。
过去学管理学理论，无论是国外的教科书，比如德鲁克的经典着作，还是商学院的课程，都在第3个层级就终结了，很少讲到跨行业经营。而目前中国企业的实践，已经在跨行业经营，而且发展非常快，我们总结出来这叫生态运营。第4个层次最重要的特征是股权不用整合，而是数据要整合，数据的整合难度比股权的整合难度还大。
举个例子，为了推动征信，腾讯、阿里在内的8家个人征信公司都想拿到个人征信的牌照，但后来牌照没发，中国互联网协会就成立了一家公司，中国互联网协会做大股东，然后把8家个人征信公司作为小股东，组成一家公司叫百行征信。公司很好的出发点是股东把数据共享到公司，让公司做好个人征信的经营业务。股权整合了，但数据没有整合，没有一家公司愿意把数据拿出来放到百行征信。所以数据整合的难度极大。
数据整合了，股权整合不整合不重要，所以生态的运营方其实整合了生态中所有企业的数据，数据整合了，事实上就在运营层面上整合了生态，就叫利用数据重组行业。数据融合之后，为整个行业负能，就形成一种新的经营局面，叫联合运营，战略空间也从一个行业拓展到多个行业，这就是生态经营的模式。
上面的图我画了一条虚线，这条虚线叫格局线。格局不断放大，格局放大之后，会发现新的经营方法，每放大一次，用的工具、方法、经营思想可能和过去都不一样。
怎么才能跨到第4个层面的经营状态？那就离不开平台的支撑，大数据平台。我们取名EOP（Eosystem Operation Platform），就是生态的运营平台。这是一个新概念，2017年我在《数字生态论》里提出来的，现在被几家企业接受，内部用EOP去建设他们的系统
大家可能会问，这是终极的经营生态吗？开始我也在问这个问题，后来发现不是。在生态经营后还有一种生态叫复合生态。多行业形成了生态，还有跨生态经营的，比如银行就是跨生态的经营。所以跨生态非常典型的例子，是利用数字货币来打通的，这种尝试还处在比较初级的阶段。
从这个角度来讲我们就得出几个观点：经营思想和过去不一样。在生态经营层次上，社会经营思想就接近于道家思想，叫“万物作焉而不辞,生而不有,为而不恃,功成而弗居.夫唯弗居,是以不去！”什么意思呢？在跨行业、生态联营的问题上，可能所有的生产要素都不是一家公司的，土地、厂房、员工，都属于不同的公司，但只有数据这个要素有公司去掌握，就可以调动土地、资本、人力等资源，产生一个新的经营。
这种经营形态很抽象，大家可以参照第5课猪联网的例子，怎么样把养殖企业、饲料企业、物流企业、金融企业，统统合在一个平台上支撑运营。今天给大家讲的是概念，了解了经营思想就能够理解发改委的政策了。
生态会变成什么样子？从上面的图给大家讲一个逻辑，互联网演进拷贝美国的模式不再有效了。谷歌、亚马逊、Facebook、微软、sales force美国的互联网公司，腾讯、阿里巴巴、百度、蚂蚁金服是中国互联网公司，它们集中在图的左半部分，左半部分是消费互联网。
图的右半部分叫产业互联网，很多小公司在做，能达到像腾讯、阿里一样的体量的公司基本上没有。所以叫消费互联网格局初定，但产业互联网一片空白。
大家思考一下，大概在2008年左右，百度也在做电商，这个公司叫百度糯米，百度糯米和淘宝同时起步，如果你是投资人，你选择押宝淘宝，还是百度糯米？
我们对比一下局面，百度那时候确实排在第1位，而且百度在PC互联网时代几乎垄断了PC的上网流量，尤其是谷歌退出中国以后。你想想看，网上购物是不是也得搜索？而百度有一个天然的购物的入口，这么强大的入口，做电商岂不是轻而易举？所以很多投资人投了百度糯米，当然也有人投资了淘宝。
现在答案很明显，百度在电商领域基本是折戟沉沙了，阿里几乎成了世界上最大的电商公司，跟亚马逊分庭抗礼。为什么百度当时有那么大的流量入口的优势，但没有搞定电商？百度并不是孤例，谷歌也做过电商，也没有做成，反而亚马逊崛起了，为什么搜索公司做电商都普遍没有成功？
如果2008年让我们去做选择百度糯米还是选择阿里淘宝的选择题，那么2015年我们面临同样的选择题，网易、阿里巴巴、京东等互联网企业都开始养猪，新希望、大北农、温室等传统企业也用互联网的方式养猪，如果投资做选择的话，是选择互联网养猪的，还是选择原来的养猪做互联网呢？最终，我们还是坚定地投资了农信互联，因为懂猪的人加互联网模式我们认为能成功？
如果解释不了，当时百度做不成电商，可能也同样解释不了为什么农信互联能搞定猪联网。所以我画了一张图去解释这个问题。这个图里有两个轴，横轴从左到右，是服务轴，左边叫轻服务，右边叫重服务，从左到右，服务越来越重。轻、重指的是占有社会资源的多寡，占用社会资源越多的越重，占用社会资源越少的越轻。
比如搜索占用的社会资源特别少，除了服务器占资源之外，所有结构呈现一个网页上，所以它交付服务的时候耗费极少的社会资源。但是电商交付服务，光有网页不够，得把货给送到消费者手里，得有支付体系、配送体系、账户体系等等，所以电商服务交付的重量的程度要比搜索的重，光靠轻量级的入口不行，还得具备服务的能力，线下交付的能力也是非常重要的一个环节，而搜索公司因为线上能力太强，往往忽略了这个环节。
另外一个轴是关系轴，关系从下而上越来越强。搜索不需要账户，只要搜索结果，但电商必须知道谁买了、运给谁，得有账户，到社交网络，大家的关系就更强。这两个综合作用就发现一个规律，在消费互联网领域，关系基于主导地位，尤其强关系对轻服务有碾压式的优势。那么强关联的公司优势就更大。
但在右边产业互联网阶段，局面就逆转了，服务越来越重，资源也越来越多，同时重要性也在进步。在产业互联网里，重服务对弱关系又是碾压式的优势，人们会为了获得服务会重建链接，会重建链接，所以在产业互联网这一端，产业占据主导优势。这是我们基本的一个思考。
猪联网公司的逻辑放在其他行业也是一样的，但是行业加互联网变成什么样子，这是垂直整合，每个行业整合的方向和过去也不一样。过去淘宝、京东都是横向整合，产业就不同了，生产、流通、消费、交易这几个环节，有行业的特性在。所以未来一定是从生产端开始对接互联网，在供给侧形成优势，进而整合流通交易的市场要素，这是未来的整合方向。
未来每一个垂直的细分领域都是从生产、流通、交易、消费来整合，形成新的产业互联网公司，我们认为每一个领域里，甚至每个细分领域里都可能具备成为阿里这样的一个产业机会。
整合之后变成什么样子？就是上面这幅图，在这幅图里有几个要素，生产性服务业、EOP、产业。生产性服务业列出了几个大宗的生产性服务，金融、通讯、现代物流、交易市场。所以发改委的思想和我们的阐述是完全一致的。
EOP发改委没说的是数字化的平台，数字化的平台包括区块链、大数据、人工智能、物联网、物联网、数字孪生，这些加在一块形成数字化的平台，有这数字化的平台，我们才能真正把金融、通讯、物流、交易、市场和产业融合在一起，形成虚拟组织。
市场机制由于时间有限就不讲了，在第6课用滴滴的例子讲过，大家可以去复习。这个图就是数字生态的全景图，生产性服务业，ERP和产业形成一个有机的整体，在这个图里，任何一个环节、任何一个要素都有机会打赢全场。谁能笑到最后，就要看谁能抓住更本质的东西，也就是EOP，这也是制胜的关键。
今天讲的内容就是《数字生态论》里的一部分，讲了产业数字重组，简单概括了数字生态的概念，就是生产性服务业，金融、交通、讯物流、交易市场，跟借助eop，跟产业形成了一个虚拟组织，叫数字生态。大家了解这些理论之后，那才能够真正理解发改委政策到底意味着什么。
北京发改委也在委托中关村大数据产业联盟书写数字经济发展情况的调研。有两个目的，一个是疫情的影响，很多企业遇到一些困难，尤其是服务业的公司，他的实际困难到底有哪些？大家可以通过这个机会报上来，然后对这些困难政府要实际出一些政策去解决。第二，数字经济也可能对创新提出具体的要求，做哪些创新？创新需要哪些政策支持？需要突破哪些政策的框架架的限制？我们也需企业提一些建议，这个工作可以直接影响北京发改委对企业后续出台政策，这也是联盟发挥社会组织价值的一个部分，扮演好政府跟企业之间的桥梁，希望大家能够去支持联盟做的工作。
好，今天就讲到这里。
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