赵国栋：数据成为资产，企业数字化最佳实践

直播活动介绍

主讲人：赵国栋

分享主题：数据成为资产，企业数字化最佳实践

开播时间：4月2日晚19:00

大家好，本次活动由中关村大数据产业联盟联合中国数字经济产业智库—数字岛、人民大学共同主办。由中国移动通信联合会区块链专委会协办。

区块链研究机构——链塔智库提供全程智慧支持，BTRAC智库提供全球高校联动，数百社群同步直播。

直播主讲内容如下

转眼已经第4场直播了，前面三期梳理了国际局势、数字经济的发展趋势、技术的基本发展脉络，大家对数字技术有了一个初步的认识。今天我们又切换到数字化转型的主题上来，看一看数字化转型有没有脉络可循，尤其是企业的数字化转型。

现在谈数字化转型的人特别多，有各种流派和各种的不同的标准，比如有的是案例为主的，有的是消费企业、有的是电商企业等等，有的就把上云就算作数字化转型，有的把上网算数字化转型，像电商，这都算数字化转型的一部分，今天我从两个对比比较鲜明的案例来给大家分享。

一个案例是特别传统的印刷行业，自从毕昇发明活字印刷术以来，就存在印刷这个产业，已经延续了1000多年，这个古老的产业在面临数字化大潮的时候，怎么做数字化转型？另外一个是特别新潮的苹果手机，苹果手机发明之后，是怎么一步一步创造出以数据为中心的商业模式。最传统的印刷行业，和最新潮的智能手机产业，我们看能不能发现、总结出数字化转型的一般规律。

我们先看第一个，雅昌是一个做印刷企业，1933年在深圳成立，目标很明确，做各种印刷品，彩页、宣传画等等。对于一个印刷公司来讲，怎么数字化转型呢？先看他的发展历程。

雅昌一开始在深圳做印刷，但当时深圳有很多家这样的印刷公司，如果有大陆货，印刷的议价就出不来。所以雅昌选择做一个细分领域的印刷市场，专门做艺术品的印刷，比如拍卖行里的画册。这种印刷对印刷的质量要求非常之高，雅昌就把自己的使命目标定位成成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司，并且聚焦在最高端的彩色印刷品。

雅昌在这个过程中的确做了非常充分的准备，第一阶段体现在拼技术和拼设备。高端的印刷，不能离开高端的印刷设备，德国设备的档次比其他国家的更高，要是不买德国的设备，印刷质量就上不去，所以砸锅卖铁也得买最先进的设备。拼技术是指什么？要会用这个设备，会调试，最高端的印刷水平不能有色差，但色差往往会受很多因素的影响，要印刷一个非常完美的艺术品，要不断地校对，油墨要调，设备要调，参数要调，这样才可能得到一个完美的印刷品。

设备跟技术可以说是当时印刷品竞争的第一要素，那么技术跟设备的背后是什么？那就是拼资金、拼胆量、拼速度。在雅昌93年刚成立的第一阶段，胆识绝对很重要。

之后，雅昌就提出第二个阶段的目标，不光要完成印刷的要求，还有提高服务的软实力，要不仅让客户满意，而且要让客户感动。

第三阶段就不光是拼服务的问题了，而是拼一个系统性的解决方案，建立起一个业务项目的意识，就是对每一项业务的前因后果做系统的分析跟策划。比如，客户制作一个印刷品之后，可能没想到下次还有其它的用途，就把参数丢了，而雅昌把印刷过程中产生的一些数据全部保存下来，客户再次来印刷的时候，就已经有了原始的材料。所以雅昌从帮客户做印刷品，已经延伸到帮客户做解决方案，进一步提升客户的满意度。

这三个阶段后的结果是什么？就是产品质量一直居广东三甲地位，频频获奖，包括中国毕昇奖、 美国BennyAward金奖（被誉为全球印刷界“奥斯卡”）、赢得了《北京奥运会申办报告》和《上海世博会申办报告》等的印制业务，五大拍卖行90%的印刷业务都交给了雅昌。

雅昌坚坚定定的就做艺术品的印刷，这种坚持之下，雅昌形势一片大好，质量好、服务好、系统解决方案好，客户增，市场份额越来越大，盈利喜人。尤其在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案及大型企业印品解决方案等方面即形成了核心竞争力。在国内拍卖业的印刷业务中，份额高居95%之多，几乎形成独家垄断地位。

至此，雅昌战略目标达成，成为了一个最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。

那么问题又来了，下一个阶段该怎么选择？一个印刷公司，下一步的成长空间在哪里，发展战略怎么选择？雅昌当时选择战略空间的时候有几种类型，一是向非艺术类的印刷领域迈进，二是升级为印刷控股，并购或控股其他印刷公司，三是抓住暴利机遇，进入房地产或证券业或矿业或煤炭等等。

结合今天讲的数字化转型的话题，如果你是老板，你会怎么选？你认为在印刷领域里的数据是什么？怎么做好转型？这就是摆在面前的切实问题。

我们具体看一下雅昌怎么做的。他选择从使命愿景的修订开始，要做一个最优秀的文化产业，而不仅是印刷厂。多年积累印刷的艺术品、印刷的材料组成了一个中国艺术品数据库，并且提出了一个文化产业的战略命题。后来开发了雅昌艺术网，把雅昌多年积攒的艺术品，通过网站发布出去，又开发了“中国艺术品拍卖市场的行情发布系统”，每年提供各大拍卖公司400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。同时发布了“雅昌艺术市场指数（AMI）”，成为艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。让艺术家、买家、收藏家粘上雅昌，就像股民粘上股指。

雅昌把从一个艺术品的数据库扩张到整个艺术品拍卖市场的行情服务中去，这又是一个巨大的跨越。我们再看它积累的数据，积累了1993年至今2000多个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易资料（图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料），而且正以每年近10万件拍品的速度递增图片和成交数据。这样的数据量应该是全国最大的艺术品数据库，这是雅昌非常重要的优势。

这时候雅昌的转型路径其实就很明确了：以最低的成本收集资源，来解决安全和版权的问题，不断开发商业价值的三个原则，把雅昌艺术网站彻底打造成为一个全球艺术家展示和分享艺术的舞台，成为全球艺术家享受雅昌优质服务的平台。

现在雅昌服务的有6万余名艺术家、2000多万件艺术品，一个电子图文资料，成为了中国艺术品的数据库。这已经是几年前的数据了，现在远远不止这么多。

这幅图是我2013年整理的，这个公司其实以一个艺术品数据库为中心，做了很多相关的延伸产业，上半部分的延伸包括艺术品的复制、摄影，艺术品展览的策划、会展，艺术品的版权服务，艺术品的数字资产管理。

下半部分是门户、平台和应用，两两之间都有联系。门户雅昌有线下高质量的印刷厂，线上的有雅昌艺术网，移动端有APP。雅昌平台是把艺术家、出版商、开卖商、学术团队、艺术爱好者全部连在一起，同时开发了更多的应用，比如电子影像的应用、纺织艺术品、电子商务、数字出版等等。

右边这幅图是雅昌自己公开的一幅图，它也是以数据为中心，“中国艺术品数据中心”，三个不同颜色的外圈，分别是传播艺术价值、传承艺术价值提升艺术价值，全部围绕着艺术价值，那么艺术价值的载体是什么？是数据。从中心往外拓展，第2圈层是艺术教育、艺术印刷、艺术数据和互联。再延伸一圈，包括艺术收藏、普及教育、艺术创作、传播推广、艺术交易。

可以看到雅昌以艺术品的数据为中心，形成了服务艺术家、出版商、拍卖商、实务团体、艺术爱好者的一个新的生态。这些人在雅昌生态上工作、交流、开会、培训，只要是跟艺术相关的事都在雅昌艺术网上去完成。

雅昌也很有意思，他说艺术是永存的，企业不见得能永存，所以立了一个企业遗嘱：“不管雅昌将来遇到什么困难，雅昌‘中国艺术品数据库’保存的数据不属于某一个人，也不属于某一个企业，它将永远属于国家、民族和整个人类。”

我觉得这个企业特别值得尊重，雅昌把印刷这件事提高到了文化的高度，而且在替人类保存着我们的艺术宝库。这个艺术宝库的形式体现为的数据中心，包括人们的行为数据、印刷品素材数据等等，全部被保存下来。

保存数据其实是非常有远见的一件事，现在放到数据中心里面，成为了中国艺术品的数据保护，所以雅昌的数字化转型，可以说是完成了一个夕阳产业非常时尚的逆袭。从印刷到文化，文化中间的纽带是数据，这个案例我觉得应该给我们有一些启发。

接下来我们再看苹果的转型，也是一个非常值得去深入研究的话题。大家对苹果的了解可能都是从手机开始，但更早一些一些热爱潮流的人、听音乐的人，应该是从接触iPod开始。当然苹果更早的历史是做电脑，但在做电脑的时候，处在微软的阴影下，始终比微软少很多市场份额。曾经苹果一度没落要靠竞争对手微软去投资扶持。为什么微软投资苹果呢？因为微软担心苹果倒闭之后，微软的windows操作系统就成了唯一的垄断操作系统了。全垄断就会受反垄断法的制约，所以他也希望苹果活着，市场两家竞争，尽管用苹果电脑的人很少，但是也是有，那软公司就不是绝对垄断。

在微软保护自己的投资之下，苹果走出一条截然不同的路。这条路就从iPod。在苹果推出iPod之前，大家都用索尼的walkman听音乐，MP3出来之后很小巧，但也比较麻烦，需要在电脑下载，有的下载歌曲格式可能还不太一样。iPod出来之后做了几个创新，一个创新是容量特别大，一个iPod能存1万首歌；第二个是很小巧。但更大的创新是什么呢？是一个非常具备颠覆力的创新，他把买歌碎片化，或者说把一张光盘、一张唱片碎片化，什么意思呢？以前买专辑只能买一整张，可能一张专辑里只有一首你喜欢的歌，也要给其他你不喜欢的歌曲付费。但iPod出了一个itunes商店，iPod可以从itunes商店里一首一首的买歌，价格也很便宜0.99美元，折合人民币也就是五、六块钱一首歌。

这相当于iPad打成了一个产业链，iPod是听歌的门户，买歌通过itunes商店，同时为了鼓励创作者们到itunes商店里提供原创歌曲做分成机制，谁提供原创歌曲，就把收入的70%分给创作者。这个变化可以说引起了整个唱片产业的重组，以往产业的玩法就被苹果iPad彻底给打破。

过去我们买歌到听众手里有几个步骤：创作人写了一首新歌，首先要找发行人到唱片公司，唱片公司发行唱片，然后提供各个门店、各个商场让消费者购买。这里有几个非常重要的环节：创作者、唱片公司，还有经销商。唱片公司赚一道钱，经销商又赚一道钱，最后到消费者手里就很贵。但是在苹果的模型里就不一样了，真真正正没有中间商赚差价，创作者直接把歌发布到itunes平台上，平台直接卖给消费者，然后70%的收入反馈给了创作者，平台留30%。既卖的便宜，又保护了创作者的热情，无论是唱片公司，还是经销商，都没有增值作用，只是抬高了我们听歌的成本。iPod模式一出来，整个音乐产业就发生了翻天地覆的变化。最明显的变化就是唱片公司没有了，交叉也没了，大家都直接在平台上对着消费者。

所以说iPod的模式释放了音乐产业的活力，打掉了音乐产业过程中那些不必要的中间环节。这个模式如此成功，从iPod推出来之后，苹果的股价就开始一路上涨。微软的一个高管看到iPod后，立刻拿了一个iPod到微软公司说，微软已经落后了。应该说这位高管还是非常有远见的，从一个小产品看出来一个模式的变化，他认为微软光卖软件这个模式可能不行了。

从发明iPod开始，这10年的时间就是属于苹果的时间，接下来就是一个影响力更大的产品。iPhone推出了。iPhone推出和iPod有很深的关系，最直接的关系来自于战略思考：iPod这么成功，哪天大家不用iPod了，或者被新技术革新了，大家就要喝西北了，所以什么东西能够消灭iPod？大家研讨之后认为，手机最有可能具备这种潜力。

所以苹果公司又开始展开行动，但是一开始并没有研发手机做iPhone，而是和手机厂商摩托拉合作，把iPod植入到手机里面，从硬件变成软件，iPod模式还在，产业能够继续做。但是当乔布斯看到摩托罗拉提供的样机的时候愤怒了，他说的iPod那么漂亮，怎么可能把它塞到一个那么丑的手机里面。

最终苹果决定取消和摩托拉的合作，自己做一个能配得上iPod的手机。iPhone现在的手机跟以前的手机最大区别是，全触摸屏，没有实体按键。其实苹果在早在03年就做过这样的尝试，推出一个掌上电脑的产品叫“牛顿”，但那时候失败了，现在看来牛顿就是iPhone的前身，可见苹果在这方面有一定的积累。

当时苹果在进军iPhone的时候，乔布斯也经过了很深入的思考，他分析了一些大型的公司，微软公司只有软件，当时的惠普、戴尔、康柏这些大型的PC商制造商只做硬件，没有软件，而在PC这个领域里，只有苹果公司既有硬件又有软件，这是独一无二的能力，这个时候要把这种能力要发挥出来。

微软的崛起，是因为单独做软件，不做硬件。而乔布斯非常有远见，他看到另外一种趋势，他认为未来很可能人们要追求一种极致的体验，要靠软件和硬件结合在一起，才能够给用户最好的体验。

这时候开始进入战略的第2阶段，开始研发手机，至少要比摩托拉手机漂亮，配得上iPod，最终发出的手机命名为iPhone。iPhone一出屏幕变大了，操控变简单了，在手机上网成了可行的一件事，体验也很好，所以催生了移动互联网的时代。上节课我们也了解了，iPhone2的时候，3G已经开始布设，所以3G和跟苹果的配合也非常完美。

iPhone推出来之后，继承了iPod非常重要的商业模式，手机上各种各样的应用通过App Store来下载，三七分成的机制也保留了，软件开发者提供应用软件，开发者拿70%，平台留30%，分配的比例也保证了开发者的积极性，开发者也得到一个非常稳定的分发渠道。所以苹果的手机跟开发者配合起来，就形成一个非常完美的正向循环。iPod成功的经历完美地复制到iPhone上。

iPhone从2007年推出到现在，经历了巨大的成功，到现在还是全世界最赚钱的手机公司。在股市没有暴跌之前，苹果的股价超过1万亿美元，也是全世界估值最高的公司。其中给苹果贡献一大半市值都是来自于iPhone。后来的事大家都知道了，iPhone出来之后又出了iPad。那么，苹果会不会出itv呢？这给大家做一个思考题，大家可以想一想。

苹果是一直想出itv，到现在为止10多年过去了，还只是一个tv盒子。为什么出现这种状况呢？其实并不是技术达不到，是因为iPhone和iPod推出的商业模式太成功了，成功到其他行业都害怕的地步。比如说iPod出来之后，音乐产业重组了，唱片公司灭亡了，经销商没了。如果说itv出来，看电影、看电视也是这个模式，在Tv Store下载观看，那么好莱坞、发行商岂不是都完蛋了吗？所以整个好莱坞对苹果进军电视市场抱了高度的警惕跟极大的戒心，只要苹果想进入tv领域，大家就集体抵制苹果。所以商业竞争的原因导致苹果在tv领域迟迟没有进展。

这里有三个词要给大家讲一讲：门户化、平台化、碎片化。碎片化在iPod指的是一首首的歌，不同的曲目来满足用户的不同的需求。那么平台就是一个承载多方忽略的机制了，大家利益分配的机制平台。门户就相当于入口，大家得通过iPod去听歌叫门户。iPhone也是这三个模式，门户、平台、碎片，那iPhone碎片化东西是什么？就是数10万种应用满足人们不同的场景，不同人群的需求，应用商店也是一个利益投放共享的机制。

我们把门户化、平台化、碎片化再进一步抽象，从形成的模式可以看出来，商业模式变化了。一开始苹果推出手机的时候，存储空间是有限的，刚开始的时候16G，后来32G、64G，现在到了128G，最大有512G。大家只要存的照片多一点，录像多一点，这个空间基本就都都不够用，很快就被沾满了。苹果手机不像其他品牌的手机可以插入内存卡扩张手机存储，那么数据变大了怎么办呢？就存在我的iCloud上，上节课给大家讲了云的出现，而且苹果也云带到了千家万户。

加上云之后，刚才讲的门户、平台、碎片，又形成了一个新的数据中心，云就是数据中心。云其实是用户的内容、行为的大数据中心，从从手机上应用的内容，收集人们的行为数据，比如下载了多少个游戏，多少个应用，用办公软件编辑了多少个文件等等。这也就提高用户粘性，能衍生各种各样的服务。有数据之后，也可以找指导应用去做进一步的开发，具有非常大的价值。

苹果推出iCloud之后，后来又加装了Game Center，Game Center是苹果推出云之后又一个比较看重的产品。先说Game Center的功能，通过它游戏玩家可以邀请好友进行多人游戏，它也会记录玩家的成绩并在排行榜中展示，同时玩家每经过一定的阶段会获得不同的成就。

这件事有什么意义？大家想一下，如果只有App Store，只有iCloud的话，每个人下载的应用数据，苹果是知道的，只要看APP下载统计就行了。但是用户下载一个游戏应用，是不是玩了这个游戏？玩了多长时间？在游戏里边花了多少钱？这些信息苹果就无从得知，而是被Facebook拿走了，因为国外用户一般都注册在Facebook上，由此推出了Game Center，保留了大家使用游戏的数据。

这些数据对游戏开发商来讲是至关重要的，可以说谁掌握了这些数据，谁就掌握了游戏产业。所以苹果慢慢拓展到一种新的模式上，手机、应用商店、应用都加上数据，四位一体。

大家这幅图中可以看到看到，我们把四位一体用终端、平台、应用、大数据代替了，而且取了个名字，叫“泛互联范式”，这是做数字化转型的最厉害的一个模式。

这里定义了几个概念，终端、平台、应用。什么叫终端？对终端的理解，决定了对泛互联范式的理解，未来可能形成万物互联的局面，而且联网的方式方法、标准可能都不一样，但是联网变得很容易，所以叫泛互联的范式。终端就定义成凡是能够产生数据流量的地方，就是终端。这边定义的。图上还有一个公式，终端的价值与其承载的数据流量和活性成正比。这个定义非常抽象，比如小区的便利店算不算终端？手机手机算不算终端？QQ软件算不算终端？苹果手机是终端，其它的上网设备、智能手表算不算终端？如果按照这个定义，遍布小区的门店、手机上的硬件、软件都可以定义成终端，因为它在产生数据和流量。

平台大家都司空见惯，到平台是什么？平台就是多方获利的机制。平台在数字技术里往往表现为一些像App Store、电子商务的网站等等，所以要重点理解为它是个多边互的机制，机制在平台就在，从概念上来讲，它是不是软件来实现的，其实没有没那么重要。

第三是应用，应用的特征我们就理解为碎片化，碎片化就是破解标准化生产，跟个性化需求的一个最重要的机制渠道。这就是泛互联范式的4个要素。

我们再回顾一下，在iPod上iPod是终端，平台是itunes，应用是音乐，在手机上，iPhone是终端，平台是App Store，应用是手机里的各种各样的APP，数据资产保存在iCloud、Game Center等等，这就叫泛互联范式，我认为是企业数字化转型非常重要的一步。有了这个基础，有的就形成图的右边的数字化转型的飞轮了。

泛互联范式，就是飞轮的下半部分，它的基座部分、阶段部分，以数据资产为核心，有各种各样的去变现的手段，大家回想一下雅昌的例子，有一个艺术品数据库，就可以做展览、艺术品的复制、摄影、策划、数字资产的版权等等。再笼统举例子来说，数字资产能做什么类型？比如可以往外租空间，数据出租或者卖数据资产，数据里挖掘的信息可以去交易，有了数据之后，还可能做数据始能性的业务，比如量化投资、数字传媒媒体等。

传统的企业的战略，只要掌握了数据资产，就能把业务多元化，但这个多元化是数据资产的相关多元化，就形成一个非常稳健的大数据飞轮，飞轮如果转的快的话，就越来越有影响力，而且形成一个正向的循环。

实际上这幅大数据飞轮的图有几个解释能力，你可以解释很多互联网大型企业，像腾讯、百度、阿里、京东、小米、特斯拉。如果大家想研究公司数字化化转型，可以用雅昌的例子带入这幅图，去研究不同的公司的数据飞轮、业务转型。这幅图其实能够帮助我们做很多危险的预测，有数据资产之后还能做什么业务，来推断出公司业务的演变的方向。

接下来结合雅昌这个古老行业的公司，怎么转型到一个数据驱动的文化公司，和苹果从当年就差点破产，到超越竞争对手，引领了移动互联网发展的一个历史阶段的企业，从这两家公司对比得出一些基础的数字化转型的一些启示。

我们简单回顾一下，雅昌的业务轨迹：印刷—数据库—艺术门户网站—艺术品行情发布---拍卖---持续积累和垄断艺术品数据—数码艺术资产管理—艺术策划、展览、摄影—衍生品：CD-ROM、视频、电子书—艺术品收藏和艺术馆。苹果产品线扩张的轨迹：ipod—iPhone—iPad，iCloud，Gamecenter，healthCenter……

从这两个图上来看，我总结了5点思考和启示:

1、大数据真的很神奇，Big data Is Amazing；It will change anything!甚至很多行业都能被它改变。

2、在战略思考中，传统的产业概念需要全新审视，很多时候，“所谓产业，由你随便划，如果你有数据的话！”如果你有数据，就随便画产业，如果你没有数据，随便被别人画，那就这个道理。比如雅昌凭过去积攒的数据做艺术品的网站，有数据网站就有内容。

3、商业模式的识别和创新，实在是博大精深、商无止境！看待一个企业的战略价值，需要关注它是否可以持续的采集某类数据资产，是否具有足够的延展性，能否不断兼容和衍生新的商业模式和赢利区域！

这句话里重点要关注它是不是能够持续的采集某一数据资产，如果你的业务过程中不能产生持续的数据资产，但想持续想升级，其实还是蛮有难度的。所以我们提一个公司价值的时候，要特别关注这个公司有多少数据，拥有的数据跟他会用数据的能力成正比的。

4、公司的价值与其数据资产的规模和活性成正比，与其解释、运用数据的能力成正比。通俗来讲就是有数，还得会用，光有数不会用，不是好公司，没有数光会用也不是好公司，既有数据又能会用的才是真正的改变产业的公司。

5、数字化转型就像推动一个巨大的飞轮，开始需要花费很大的力气、耗费许多时间，飞轮才能慢慢转动一点点。必须不断的持续的推动、沿着数字化的方向坚定的走下去，飞轮慢慢就越转越快。当飞轮高速运转的时候，只需要很少的外力，就能保持高速旋转。飞轮周边的一切开始被他吞噬……

今天就先讲到这里，就讲了两个案例，苹果跟雅昌的数字化转型启示，给大家做一点数字化转型方面的一个初步的了解。好，我就讲这么多，今天就到这里。谢谢大家。

我是赵国栋，发现数字财富的秘密。

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